Опыт выстраивания коммуникаций в научном институте локален, но институт, где работает Нина Садыкова (к.б.н., научный сотрудник, и.о. пресс-секретаря и администратора портала Института экологии растений и животных, единственного из институтов УрО РАН, входившего в число номинантов на премию «Коммуникационной лаборатории», начиная с 2017 г.), представляет собой, по ее словам, довольно типичную для российской науки организацию: средних размеров (около 200 научных сотрудников) региональный академический институт «на хорошем счету», с несколькими сильными направлениями фундаментальных исследований, но мало ориентированный на практические разработки. Опыт Нины может быть интересен коллегам из других РАНовских институтов.

Кто крайний?

Несмотря на бурное развитие сферы научных коммуникаций в России, этот процесс почти не коснулся собственно коллективов бюджетных исследовательских институтов, в которых научные сотрудники не мотивированы выходить в публичное поле и отчитываться о своей деятельности перед кем-либо, кроме грантодателей и администрации института. В Уставе РАН чуть ли не половина целей и задач связаны с научными коммуникациями и популяризацией научных представлений. Кроме того, в соответствии с требованиями Федеральной системы мониторинга научных организаций (ФСМНО sciencemon.ru), институты ежегодно отчитываются перед государством показателями не только научной, но и публичной активности, в частности числом упоминаний в СМИ и посещаемостью сайтов. Тем не менее, в большинстве научных институтов нет специализированных подразделений или сотрудников, ответственных за коммуникации (как внешние, так и внутренние), как нет и соответствующих пунктов в должностных инструкциях и трудовых договорах научных работников. Ситуация получается парадоксальная: на институциональном уровне признано и провозглашено, что популяризация науки и участие в публичной научной экспертизе – важная составляющая научной деятельности, но на уровне собственно деятелей науки – научных сотрудников – эта активность не оценивается и не поощряется. Хуже того, традиционно в российском научном сообществе отношение ко всему, что связано с публичностью, остается, в лучшем случае, настороженно-скептическим, а в худшем – ревниво-враждебным.

Именно в этом я вижу основную проблему развития внутренних коммуникаций в исследовательских организациях: на словах все, вроде бы, понимают, что это важно и нужно, а на деле непонятно, кто и как должен этим профессионально заниматься. У научных работников определенно найдутся дела поважнее, ведь им «не за это деньги платят». Проблему решает появление в коллективе человека, который берет функции PR на себя– с этой точки начинается мой опыт в сфере научных коммуникаций.

С чего начать?

Когда в 2013 г. я, будучи научным сотрудником, по собственной воле взялась за модернизацию сайта Института экологии растений и животных УрО РАН, мною двигали эмоции: гордость, что я работаю в таком интересном и хорошем месте и одновременно стыд за то, как (никак!) этот достойный научный коллектив представлен в Интернете. Дирекция института фактически выдала мне карт-бланш на разработку институтского сайта, создав «режим благоприятствования» этой работе. На первом этапе нужно было собрать актуальную информацию о научных сотрудниках и научных подразделениях, задать стандарт качества публикуемых на сайте материалов и сконструировать сайт таким образом, чтобы в дальнейшем сотрудники сами могли обновлять и дополнять сведения о своей деятельности. Новый сайт стал основой дальнейшего развития научных коммуникаций в институте.

Для кого?

Проблему развития внутренних коммуникаций невозможно рассматривать в отрыве от основных информационных каналов и технологий, которыми пользуются научные работники. Нельзя не учитывать, что существенную часть не только руководства, но и вообще научного сообщества составляют люди «старой закалки», которые не привыкли пользоваться соцсетями и мессенджерами для общения по работе. Облачные технологии и современные возможности электронной почты тоже используются далеко не всеми. Конечно, все умеют искать нужную информацию в интернете, но для многих некомфортно самим что-то куда-то писать и выкладывать. Поэтому при конструировании сайта было принципиально важно обеспечить посильное участие всех научных сотрудников в создании контента для сайта и возможность его коллективного редактирования. Сайт получился несколько «олдскульный», зато информативный и функциональный. Доступ к редактированию персональных страниц получили не только сами сотрудники, но и «модераторы», которыми стали представители лабораторий, большей частью члены Совета молодых ученых.

Важным административным нововведением стало то, что при поощрении публикационной активности научных сотрудников стали учитываться лишь те научные статьи, которые сотрудник разместил на своей персональной странице на сайте. Такая добровольно-принудительная публичность не только стимулирует сотрудников поддерживать актуальность своих персональных страниц, но и положительно влияет на качество статей, попадающих в отчеты. А участие «модераторов» помогает даже самым далеким от «всех этих ваших соцсетей» сотрудникам поддерживать персональные страницы в удовлетворительном состоянии.

За что боролись?

Хотя изначально сайт был задуман, как канал для внешних коммуникаций института, оказалось, что он стал играть существенную роль в развитии связей, как внутри собственно института, так и внутри профессионального сообщества. Стандартным ответом на вопросы между сотрудниками, где найти какую-то рабочую информацию: название статьи, номер гранта или контакты коллеги – стало: «Посмотри на сайте, там должно быть».

Вовлечение сотрудников в работу над контентом для корпоративного сайта, обеспечившего необходимое публичное представительство исследовательскому коллективу, стимулировало и другие формы их коммуникационной и популяризаторской деятельности: за несколько лет упоминаемость Института в СМИ и число публичных выступлений сотрудников увеличились многократно, соответственно возросли и трудозатраты коллектива на эту работу. Однако финансирование этого направления все эти годы не растет и сводится к зарплате одного сотрудника с частичной занятостью и нерегулярным незначительным дополнительным выплатам за отдельные виды активности. В результате сохраняется отношение к «связям с общественностью», как к побочной для института деятельности. Назревает кризис стихийно сложившейся системы коммуникаций: интенсивное развитие прекратилось, иссякает энтузиазм, накапливаются риски, дают о себе знать накопившиеся «баги».

Что дальше?

Сейчас, когда Институт уже приобрел определенную известность в журналистских кругах и репутацию открытой для диалога экспертной организации, ключевой проблемой для дальнейшего развития коммуникаций стало отсутствие формальной ответственности сотрудников перед Институтом за их выступления и комментарии. Администрация Института отчитывается перед вышестоящими инстанциями показателями упоминаемости и посещаемости, но фактически не направляет, не поощряет и не контролирует возросшую публичную активность сотрудников. При благоприятном информационном фоне такое состояние дел терпимо, но чревато для института серьезными репутационными потерями и кризисом доверия, если сотрудники окажутся вовлечены в экспертизу и публичное обсуждение «горячих» тем.

На этом новом этапе Институт нуждается в профессионализации и формализации коммуникационной активности: требуется понятная система ответственности и поощрения за публичную деятельность, формирования и распределения «коммуникационного бюджета», коммуникационная стратегия, планы кризисных коммуникаций, гайдлайны по подготовке и согласованию пресс-релизов и официальных комментариев от лица Института, не говоря уже о текущей поддержке сайта, медийной активности, организации ивентов. Всё это задачи для профессионального коммуникационного отдела, а не для энтузиаста-самоучки, фактически действующего «на общественных началах».

Этот переход – от стихийного к стратегическому развитию коммуникаций – уже не может быть реализован «снизу» и напрямую зависит от руководящей воли администрации института и вышестоящих инстанций. Но в госзадании института нет подходящих строк, чтобы выделить бюджетные ставки для создания коммуникационного подразделения. Если на начальном этапе необязательность и отсутствие административного давления лишь способствовали развитию системы коммуникаций в институте, то сейчас они же становятся для него главным препятствием, которое предстоит преодолевать профессиональной пресс-службе.

Текст также опубликован в журнале «Связи с общественностью в государственных структурах» №4-2019.